La ventaja competitiva ya no es para siempre
Qué significa la ventaja transitoria de Rita McGrath para las empresas latinoamericanas — y cómo seis compañías de la región ya la practican.
La ventaja competitiva sostenible dejó de ser la regla. Hoy es la excepción.
Este artículo sintetiza y comenta el marco de ventaja transitoria propuesto por la profesora Rita Gunther McGrath (Columbia Business School) en Harvard Business Review. La autoría del concepto es suya; los ejemplos latinoamericanos y su interpretación son de InsideB2B.
Durante décadas, la estrategia se construyó alrededor de una idea: encontrar una ventaja y defenderla el mayor tiempo posible. Pero cuando la competencia surge de industrias vecinas, las barreras de entrada caen y lo digital reescribe las reglas, esa ventaja se erosiona cada vez más rápido.
La tesis de McGrath es directa: en la mayoría de los sectores ya no se puede sostener una única ventaja por años. Lo que sí se puede es orquestar un portafolio de ventajas transitorias — lanzarlas, explotarlas y abandonarlas a tiempo, encadenando una con la siguiente. En América Latina, donde la volatilidad macro y competitiva es la norma, esta disciplina no es teoría: es supervivencia.
¿Su ventaja se está erosionando?
McGrath propone una prueba honesta. Marque las afirmaciones que hoy son ciertas para su empresa. Cuatro o más son una señal de alerta de erosión inminente.
- No compraría los productos o servicios de mi propia empresa.
- Invertimos igual o más que antes, pero sin mejores márgenes ni crecimiento.
- Los clientes encuentran soluciones más baratas o simples que les resultan «suficientemente buenas».
- La competencia aparece desde lugares que no anticipábamos.
- Los clientes ya no se entusiasman con lo que ofrecemos.
- El talento que quisiéramos contratar no nos ve como un buen lugar para trabajar.
- Algunas de nuestras mejores personas se están yendo.
- Nuestra valoración se mantiene crónicamente por debajo de su potencial.
Ocho cambios para competir con ventaja transitoria
El playbook de McGrath para quien quiere construir un portafolio de ventajas en lugar de defender una sola.
Piense en arenas, no en industrias
Una arena combina un segmento, una oferta y un lugar de entrega. El análisis por industria ya no basta cuando la competencia cruza fronteras sectoriales.
Fije temas amplios y deje experimentar
Defina el terreno que quiere ganar y dé libertad a los equipos para probar modelos distintos dentro de ese marco.
Use métricas que apoyen el crecimiento
La lógica de «opciones reales» — inversiones pequeñas que dan el derecho, no la obligación, de escalar — reemplaza reglas que ahogan lo nuevo.
Céntrese en experiencias y soluciones
Los productos se copian en un instante. Lo escaso son las experiencias bien diseñadas y las soluciones completas al problema del cliente.
Construya relaciones y redes sólidas
Una de las pocas barreras que perduran son las personas y sus vínculos. Invierta en comunidades y en la relación con el cliente.
Evite la reestructuración brutal
Aprenda la desconexión saludable: reasigne recursos de forma continua en lugar de recortes traumáticos y tardíos.
Sistematice la innovación temprana
Un pipeline con presupuesto y gobierno propios, para que las nuevas iniciativas no compitan por recursos con los negocios ya establecidos.
Experimente, itere, aprenda — rápido
Decisiones «aproximadamente correctas» y veloces sustituyen a deliberaciones precisas pero lentas. La velocidad es decisiva.
El marco, aplicado en la región
Seis empresas latinoamericanas cuyas decisiones recientes ilustran principios del marco de ventaja transitoria. Datos de fuentes públicas; sin proyecciones ni cifras inventadas.
De marketplace (1999) a pagos, logística, crédito y publicidad. Cada unidad nació del problema del cliente anterior: sus ingresos se multiplicaron por ocho entre 2019 y 2024 y el segmento fintech ya aporta cerca del 41 % del total.
Redefinió la banca alrededor de un cliente mal atendido. Cerró 2024 con ingresos de US$11.500M (+58 %) y en México pasó de 1 a más de 10 millones de clientes en poco más de un año, bajo una estrategia declarada de «tres actos».
En un sector de commodity, digitalizó la relación con el cliente vía CEMEX Go (2017) — hoy más de 60.000 clientes y ~60 % de los pedidos — y abrió una nueva arena de economía circular con Regenera.
Tras años de adquisiciones, se desprendió de Aesop (vendida a L’Oréal por US$2.525M en 2023) y de The Body Shop para reenfocar recursos en América Latina, pasando de deuda neta a caja neta a fines de 2023.
Su «modelo de Studios» y la red de Reinvention / AI Studios organizan la innovación por arena — industria más capacidad — en lugar de por industria. Un sistema que evoluciona de forma continua y sostuvo ingresos récord de US$614,7M en un trimestre de 2024.
Ante la presión del e-commerce, ejecutó una desinversión de cerca de US$1.900M (2024–2025) para salir de activos no esenciales y reenfocarse en un modelo omnicanal más liviano, unificando sus apps en una sola plataforma y apoyándose en Banco Falabella.
En un mundo donde una ventaja puede evaporarse en meses, la estrategia importa más que nunca — solo que ya no consiste en defender el statu quo.
La estrategia no murió: cambió de forma
Sigue exigiendo elegir dónde competir y, sobre todo, qué dejar de hacer. La diferencia es que hoy la disciplina está en rotar de una ventaja a la siguiente antes de que la actual se agote.
Para los líderes de la región, el reto no es encontrar la fórmula definitiva, sino construir una organización capaz de reinventarse una y otra vez — sin esperar a que la erosión sea evidente.